“并购之王”丹纳赫(三):DBS的管理内涵与赋能 | 格致经典解析



来源|乐晴智库


导读

丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司,也是“赋能式”并购之王。从1986年上市至今,丹纳赫累计收购600多家实业公司,从一家不起眼的信托公司发展成为世界百强的综合性制造业集团。


通过兼并、收购,丹纳赫的总市值已高达926亿美金,在过去的30年中,丹纳赫的股价表现超过标准普尔指数将近2000%。


丹纳赫公司并购后的精益管理能力在西方企业中排名第一,全球排名第二,仅次于日本的丰田汽车,并发展出独特的DBS并购管理体系。


此文章分为三部分解析文章,本文为第三部分,将解析丹纳赫的DBS在并购管理和生产管理中的运用。前两部分文章为解析丹纳赫并购之路的成功经验,与其发展的三个阶段(请戳下方链接)。





“并购之王”丹纳赫(三):DBS的管理内涵与赋能 | 格致经典解析


丹纳赫的DBS管理模式脱胎于其1988年发展的Kaizen原则,是丹纳赫的核心价值观。不同于Kaizen原则,DBS的适用范围更广,其重点在于推动公司创新和增长,在对目标企业实现收购后,公司运用DBS系统进行整合,创造附加价值,实现共同成长。


01


DBS文化内涵


蓝色圆环由字母“C”“D”构成,其中“C”代表Customer,“D”代表Danaher,圆环内部的“CustomersTalk,WeListen.”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化,“KaizenIsOurWayOfLife”意在表示丹纳赫要持续改善,不断的挑战自我,不断的精益求精。


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蓝色圆环上的4P分别为人才(People)、计划(Plan)、流程(Process)以及业绩(Performance)。


人才(People):人才测评是丹纳赫在进行收购前的尽职调查以及对现有公司不断评估的一个重要组成部分。对于管理人员的保留度,在收购的公司中有所不同;一般而言,丹纳赫收购新公司的两年内,高管的置换率约为0~50%,这样的人事决策基于两个方面:尽职调查过程中管理人员的面试情况和管理人员实际运营情况;在接管公司后,丹纳赫会尽快拟定人事决策,包括剔除不可能成功或不可能适应丹纳赫文化的管理人员以及其替补计划。


计划(Plan):计划即为丹纳赫旗下的每个公司制定战略计划,该计划旨在应对下述问题:“我们在参与什么竞争?”和“我们如何取胜?”


在对公司进行尽职调查过程中,丹纳赫高级管理人员会拟定一个大致的优选收购战略,该尽职调查针对旗下公司每一个管理人员,调查结束后,丹纳赫会在100天内对管理人员制定战略计划,旨在促使管理人员意识到绩效改进的可能性,并帮助他们找出现阶段的绩效改进存在的障碍。


流程(Process):整合流程的重点在于帮助新加入的管理人员了解DBS。丹纳赫通常会对管理人员进行一周的培训,再举办一周的持续改善活动。培训旨在让新管理人员了解单件流、直观图等要素,并从实践中学习。


业绩(Performance):当就子公司战略达成一致后,丹纳赫会利用一个政策部署(PD)工具来推动和监督战略的实施。该体系的核心是政策部署评估,丹纳赫会对各子公司进行每月一次的政策部署评估,评估的目标与战略计划直接相关。首先是一系列将会显著改善公司业绩的3-5年目标。


其次是为了保证战略正常实施必须达到的年度目标,特别是那些依据突破性举措而制定的目标,丹纳赫会针对这些目标进行必要的流程改善,并根据具体的产出指标跟踪改善情况。


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同时,丹纳赫将DBS扩展到新的领域,专注于创新和增长,旨在推动产品开发、营销和销售的改进。指导所有努力是一个简单的理念,根植于四个面向客户的优先事项:质量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost)和创新(Innovation)。


02

解析丹纳赫成功经验,挖掘国内优质标的


并购可能是未来每个追求可持续高速成长的优秀企业必经之路。从海外优质企业成功经验看,很少有公司仅依靠内生增长可以持续不断发展壮大的。


以全球化工行业龙头企业巴斯夫为例,二战重建后,巴斯夫从1958年开始进行疯狂扩张,期间通过兼并收购手段先后进入涂料、制药、石油与天然气、聚氨酯、维生素和聚合物分散体等领域,公司业务板块不断扩大。通过收购编织起牢不可破的市场和业务网络,为后续的优化业务组合和多元化经营打下基础。


随着全国制造业安全环保监管趋严,越来越多的分散产能或企业面临被兼并或重组;随着优质企业市占率提升到临界点,内生业务可能无法满足其对持续改善和高速成长的追求;随着资本和劳动力密集型“金字塔底部”市场逐渐被中国充分消化,更多龙头企业开始向“金字塔顶部”发力,即技术和人才密集型高附加值产品或高盈利的利基市场。兼并/收购将成为每个追求可持续高速成长企业的必经之路和必备工具。


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03

借鉴丹纳赫“赋能式”收购成功经验


丹纳赫是全球最成功的“赋能式”实业型收购的标杆。从1980年一家不起眼的信托公司,成长为拥有400多家子公司、营收近200亿美元、市值超900亿美元的综合性制造业集团,丹纳赫的成功路径有许多值得国内上市公司借鉴之处,主要表现为以下几点:


“市场第一,公司第二”。丹纳赫不是首先确定潜在目标后再评估市场潜力,而是进行自上而下的分析,从市场分析到公司评估、尽职调查、估值、谈判、乃至最终整合。


这与公司坚信的沃伦·巴菲特(WarrenBuffet)的投资理念一致,即“当某个行业以经济状况不佳而著称,某位管理者以卓越运营而闻名遐迩,两者相遇,通常后者都无法改变前者。


寻找规模较大、能够取胜的市场。丹纳赫在筛选收购标的时遵循以下标准,这使得公司能够在鼎盛时期每月完成至少一笔收购案:


1)市场规模应该超过10亿美元。


2)核心市场的增长率至少应该在5%~7%,也就意味着未来十年,市场规模应能达到近150亿人民币规模。对于国内企业而言,因整体经济增速高于欧美等发达国家,国内市场增速目标可以适当提升至10%~15%,海外市场增速目标“量体裁衣”。


而且核心市场周期性或波动性不应太大,这可能损害公司价值。以化工企业为例,应避免投资强周期的资源型业务,比如矿产、石油、房地产等,应向下游收购技术含量高的高附加值精细化学品,甚至是贴近消费端的制造服务业发力。


3)丹纳赫寻找利基市场,大批竞争企业的销售额介于2500万


美元到1亿美元之间,公司选择收购这些企业,得到他们的产品,而且无需承担较高的交易费用。所谓利基市场指的是在分散型或小型市场上开展的业务。虽然市场小,但利润率通常很高,当在该市场中占据足够的市场份额,可以获得可观的回报。


对于国内企业应更宽泛地理解这一策略。丹纳赫选择利基市场,因为它相信这类企业可以给予DBS大展身手的机会,发挥丹纳赫精益管理专长。对于不同公司的“杀手锏”不尽相同,在选择目标公司时可以考虑收购利基行业的益处,但也要考虑和收购标的之间是否有相互补强的作用。


4)丹纳赫尽量避免和丰田、微软、3M之类的劲敌竞争。


5)公司寻找“有形”的、以产品为中心的行业。因此,金融服务、互联网等行业被排除在外。


考虑所处行业特点,选择擅长的收购类型。丹纳赫的收购组合种类丰富,但不是每个阶段都将注意力平均分配在以下三种类型上。


1)新平台型收购:新平台收购表示丹纳赫的业务组合显著扩大,进入新的市场和产品领域。这个“切入点”可能是一家大公司的某个事业部、一家独立的上市公司或非上市企业。


这一收购类型频繁出现在2001年到2009年期间。2006年,公司“投资2.6亿多美元进行收购来重点建设医疗技术平台,为公司打开一个可以利用自己技术和能力创造价值的全新市场。


平台型收购起到串联作用,在新的平台里,公司可以从头发展产业链布局,打开新的局面。但同时也存在周期长、投资大等风险。国内企业不乏此类收购类型的企业,例如万润股份2015年收购MP公司,完成对医药及中间体市场的最初积累;飞凯材料2016年收购和成显示公司,快速切入液晶材料领域。


2)补强型收购:此类收购的目的是在丹纳赫现有的业务和新的收购目标之间产生协同效应。例如,在2004年,丹纳赫投入5000万美元收购了哈里斯公司(HarrisCorporation)的多条产品线,加强了电子测试平台。补强型收购是最高效的收购方式,也是目前国内企业运用最多的方式。这其中的佼佼者例如万华化学2009年、2011年先后收购BC公司100%股权,加强了聚氨酯领域市场份额和欧洲布局;国瓷材料2016年、2017年先后收购王子制陶和爱尔创,通过向下游延伸强化了核心材料的市场粘度。


3)邻近业务收购:此类收购执行后,被收购被收购公司往往独立开展运营。例如,丹纳赫在2004年用1.91亿美元收购了加拿大特洁安技术公司(TrojanTechnologies)。虽然该公司从事环保业务,与环保平台有关,但是它的水处理产品占领了一个利基市场,收购之后,该公司仍然作为一个较为独立的组织运营。


审视每项收购的ROIC,确保三年最低预期收益率超过11%。在丹纳赫收购案例中,公司总在持续改善收购标的的投资回报。公司发现,与进入新业务领域的平台型收购相比,规模较小的补强型收购更为常见。补强型收购往往能够比创建平台型收购达到更高的投资回报。创建平台型收购需要的时间更加漫长,一般在5年甚至更久,风险也更大。


优化业务结构,剥离无法增值可立即消除的业务。丹纳赫所提倡的精益管理将80%的生产资源投入在增值业务上,20%的资源投入在不增值尚难以消除的活动,并且剥离那些不能增值、无法改善、且可以消除的业务。丹纳赫优化业务结构的行为从上市第一年起开始显现,截止2009年公司已剥离公司超过50家。2009年以后,公司收购重心转移至大规模收购少数极具竞争力公司,年剥离公司数量下降。


扩张境外地域市场,瞄准区域利基企业。2009年至今,公司加快美国以外市场扩张,收购企业遍布东西欧、亚洲、拉美和中东地区。最初,公司扩张驱动力在于,为了进入国际市场,把欧洲一些小公司加入现有的美国业务中。


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近年来,随着国际经验的日益丰富,公司发现某些境外收购成了公司进入某些行业的重要切入点,例如丹麦的雷度(Radiometer)公司或德国的徕卡(Leica)公司。参与海外敏感地区、敏感业务收购对国内企业而言难度不小,这其中贸易和政治因素大于市场因素。国家实力和国家意志在这其中起到重要作用,这里不做展开讨论,但我们相信中国企业境外投资和收购环境会越来越好。


收购后管理更重要,秉承持续改善理念。收购后对子公司业务的持续改善是公司能够可持续成长至今的成功要素,也是众多公司愿意加入到丹纳赫集团体系的核心原因。


国内也存在一些邻近业务类型的收购,收购之后子公司独立运行,例如中国化工旗下的一系列国内外子公司,在收购后很长一段时期处于独立运营状态,近期集团公司开始整合管理,相信这是一种改善的信号。建议所有国内有意开展或强化收购业务的企业都可以推行“持续改善”(Kaizen)理念,学习掌握DBS工具。


此文章分为三部分解析文章,前两部分文章解析丹纳赫并购之路的成功经验,与其发展的三个阶段(请戳下方链接)。







- The End -




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